MBA的洞察ブログ。

タナベ経営が配信しているメールマガジン。
さすが企業がつくっているだけあって、中身がよく整理されています。
科学的に経営するという視点が徹底されていると思います。

Presented　by（株）タナベ経営
http://www.tanabekeiei.co.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Vol.188　　2004/3/12
┯┯┯┯…――　視点・事例・ニュース　――…━━━━━━━━━━━━━
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┼┼　　Ｔａｎａｂｅ　Ｎｅｔｗｏｒｋ　Ｃｌｕｂ　　　　　　　　　　　
┼　　　　　タナベ　マネジメントレター　　＜第１〜４金曜日発行＞　　
　　　　　
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　●∞● C O N T E N T S ●∞●　　　　　
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　┣∞●業務改善の着眼点　　　　 　　　　
　┃　　『　油断禁物！顧客は半径１５メートルからでも判断する　』　 　　　
　┣∞●Ｗeekly　keyword
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　┗∞●マネジメント・ＥＹＥ　　　　　　　　　　
　　　　『　優良会社は不況を迎える毎に成長する　』　

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　　　　　　　∞●　業務改善の着眼点　●∞ 　 　　
　『　油断禁物！顧客は半径１５メートルからでも判断する　』 　
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　世間でよく口にする言葉で、「顧客満足度の向上」がある。その「顧客満
足度」の定義を確認すると、「顧客満足度」とは、「企業が提供する商品・
サービス等に対して顧客が顧客の基準で得られるクオリティ（品質）と価値
の度合」を言う。

　その中で、特に大切なポイントとなる箇所は、「顧客が顧客の基準で」で
ある。換言すれば、「顧客の視点で」とか「顧客の立場で」が大変重要なフ
ァクター（要素）となる。

　最近、筆者が経験した顧客満足度の低いと思われる２つの事例を紹介する

＜事例その１＞

　或る駅で見かけた光景である。特急列車の始発駅のホームから、車内サー
ビスを行う販売員が重いワゴン類と共に乗車してきた。

　そこで驚いたことを目にしたのである。なんと、狭いデッキ内でそれらの
荷物を動かすのに、手ではなく足で蹴って荷物を動かしているではないか。
呆れるばかりの光景である。列車内のお客様に売るべき商品を、あまりにも
軽視し過ぎているとしか言いようがない。まさに、足蹴にするとはこの事を
いうのではないだろうか？この姿を見た誰もが、そのような販売員から、コ
ーヒーやお菓子などを買うだろうか？いや、誰も買わないであろう。

　綺麗に装って「コーヒーは如何ですか？」と言いながら、列車内を売り歩
く姿だけを乗客は見ているわけではない。接客やサービスに携わる人たちは
、顧客は自分の周囲には必ずいると、知るべきであり、そのやり方、準備の
仕方等すべてを見られていると思うべきで、油断は禁物である。

　そして、その見られている範囲は、おおよそ半径１５メートルである。１
人の油断が１人２人、そしてやがては何百人の顧客を失望させ、販売のチャ
ンスロスが発生すると考えるべきである。


＜事例その２＞

　同様に、足で作業する別の業種を目にした。
先日、露天風呂を含めて５つの大きな湯船があり、設備そのものは全体的に
新しくゆったりしており、かなりの快適空間をわずか４８０円で楽しむ事が
できるスーパー銭湯に行ったときのことである。

　そこで働くスタッフの約９割がパート社員であるが、問題はこのメンバー
にあった。脱衣場には数多くの着替え用ロッカーがあるが、その周辺に足つ
ぼマッサージマットがふたつ置いてある。本来ならば、そのふたつが横並び
にセットして置かれていなければならないのに、乱雑な状態にあった。

　そのそばで着替えをしていた小生の目に入ったのは、その乱雑な足つぼマ
ッサージマットを、きちんと戻そうと近寄ったスタッフの態度である。
驚いたことに、手で直そうとするのかと思ったが、なんと足で直しているの
である。客が見るとイメージダウンである。会社から与えられた仕事を義務
としてこなすのか、それとも会社の方針に従ってお客様第一の姿勢・態度で
臨むのかの違いであると思う。

　一生懸命働いているスタッフにとっては些細なことかもしれないが、顧客
満足度の判断評価は、顧客がするのであることを忘れないで欲しい。
この事例も同様に、常に周囲にいるお客様には油断は禁物である。ちょっと
したスタッフの油断が顧客の不満の対象となり、良いウワサより悪いウワサ
の伝わるスピードの方が極端に早いのである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（北陸支社 ： 千馬 ）　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上　　
　
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　　　　∞●　マネジメント・ＥＹＥ　●∞ 　
　　『　優良会社は不況を迎える毎に成長する　 』
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　不況は経済にとって「必要悪」だと言われる。日本では資本主義経済の中
で競争原理が働き、営利活動が行われている。つまりこのような世界で競争
に負けるということは「あなたの会社はこのままでは不要だ」と宣告される
ということである。不況はこのような不要な会社を選別する期間であり、不
況を勝ち抜いてこそ、本当の経営者なのである。

　競争して、安くて良いものをつくり、市場に供給する。「価格破壊」の実
態は、供給サイドの低コスト化競争である。その結果、消費者は安くて良い
ものを手に入れ、国民生活が豊かになる。しかし、不況はサラリーマンの年
俸を目減りさせる。その代わり、残業や休日出勤が減る分、日常生活におい
ては個人の時間を手に入れることができる。

　このようにモノが安く手に入る、パーソナルユーズの時代は、不況から生
み出される新商品があふれる時代だと言える。これが資本主義経済である。

　これは「淘汰」の経済であり、企業にとっては不況の中で生き残る会社も
あれば、倒産する会社もある。どちらのコースを選ぶかは経営者次第である
。「不況が会社を潰した、政治が悪い」と、原因を他人に転嫁する考え方で
は、本当に時代が必要とするものを見つけることはできないし、潰れるべく
して潰れただけの話である。

　では、そうならないためにはどうすればいいのだろうか。見通しの誤りと
それに気づいたときの対応策、手の打ちようがない場合にはどこに原因があ
り、それは誰の責任だったのか。具体的対策としては、時流をつかみ、従来
のやり方を通して批判または反省をする必要がある。

　例えば、業績の悪化や倒産の原因は、金利、労務費、荷造り運賃が直接原
因であったと仮定する。そこで、資本構成についてはどんな方針を打ち出し
、適正人員の考え方をどう変え、労働の質に見合った賃金を出すために制度
をどう改めたか。そして人手を減らす省力化方針は、など不況によって企業
に降りかかる問題は様々で、景気のサイクルの中でその困難を乗り越えるこ
とは、企業として大きな財産となる。

　さらに「我々が次世代に残すべき財産とは、培ってきた良き性格だけだ」
と言う。いつまでも企業が生き残り、発展するためには、不況経験から得た
良いものを、次の世代に残していく。それこそが我々の務めであり、その積
み上げが次の経営者の能力格差となって表れていくのである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　

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