MBA的洞察ブログ。

大企業では、決算発表があって初めて自社の決算を知ることになる。これは、前の会社で経験したことです。結果を変えようがないので、社員のモチベーションは低い。
逆に毎月決算してその数字を全社員が知っている。
こういう会社であれば社員のモチベーションは高く、問題の気づきも早く施策も打ちやすいはずだ。

Presented　by（株）タナベ経営
http://www.tanabekeiei.co.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Vol.206　　2004/7/23
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□■□　視点・事例・ニュース　　　　　　　　　　　　　　　　　　□■□
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■□　　　タナベ　マネジメントレター　　＜第１〜４金曜日発行＞　　□■
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　　　　　　　　　　　　　　　　　※本情報の無断転載・配布を禁じます。

★次週７月３０日は第５週にあたるため、配信はお休みさせていただきます★
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┃◆経営者・幹部必見　　　　　　　　　　　　　　　〃｜ヽ　.++******+.
┃　『計画は全員参加方式で情報を社員に与えること』　ｉ　　　.+***+.
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┃　『　業務改善につながるＩＳＯ導入の取り組み方　』　　ｉ
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☆　　　　　　　　　　■　経営者・幹部必見　■ 　
　　　　　【　計画は全員参加方式で情報を社員に与えること　】　　★
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　少々無理な計画でもいつも１００％達成する会社がある。それは、会社の
発展と社員の幸福とが一致するように、ソロバンの許す限りの刺激を与えて
いるからだ。

　生産性と人間性のバランス、高賃金、高能率の実現である。分配のルール
が明確であれば社員のやる気が上昇し、絶えず高い利益計画に挑戦してくる
ものだ。

　高い計画を目指すムードはどうすればできるのか。会社の内外の情報を社
員に与えることだ。会社の過去３年間のデータ分析、会社の業界での位置付
け、戦うべきライバルとの比較、どこを攻撃すべきか、勝てる条件は何かな
どの情報を与えることによって自信を持ってくる。

　会社というものは潰れるようにできている。誰かがコントロールしない限
り、ガンの転移のように取り返しのつかない状態になる。そこで事実を早く
つかむ。ああであろう、こうであろうという推測をする。デマではコントロ
ールできない。現品、現場、現実の三現主義を貫くことで、あくまで現実を
いち早く把握する。

　月次決算を毎月締め切って５日以内に結果が出るようにする。手遅れにな
らないように月次決算を急ぐ。「貧乏人は昨日のために今日働き、金持ちは
明日のために働く」と言われるように、３カ月先行管理で進めていく。

　社員みんなが納得した全員参加型の計画なら「わがこと」のように考え、
データがいち早く渡され、脱線が警報されれば、自分の手で軌道修正し、
１００％達成し、「やった」という感動を覚え、具体的な成果を自らの手で
勝ち取るようになる。

　この善循環が集団心理をエキサイトさせていく。身体内にエンドルフィン
が湧き出て、快感を覚えるのだ。社員の自主的な目標、スタッフ部門の立て
る目標、トップの掲げる目標の３つを調整した計画が、全員参加の計画であ
る。

　年度計画表を社員に配布されるだけでは、いつの間にか机の引出しに眠っ
てしまう。毎月の会議の席で取り上げる。問題点を取り上げる。朝礼時には
計画の推移を報告する。報告・連絡・相談、いわゆる「ホーレンソウ」の徹
底である。

　１枚のグラフは１万語に相当すると言われるように、極力グラフ化、映像
化し、掲示して関心を高める工夫をすることだ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上　

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　　　　　　“経営とは人の欠点を見ず、長所を生かすものだ。”
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☆　　　　　　　　■　経営相談ファイル　No.１０　■ 　
　　　　　【　業務改善につながるＩＳＯ導入の取り組み方　】　　　★
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＜Ｑ：質問＞
　ＩＳＯを導入すると「仕事量が増える」と聞いています。認証取得を目指
して社内勉強会を行い、これから本格的に業務文書の作成を行っていくとこ
ろなのですが、どうも「仕事量が増える」ということが念頭にあるせいか、
社内の足並みが揃いません。仕事量を増やさず、かつ業務改善につながる取
り組み方法を教えて下さい。

＜Ａ：回答＞
　ＩＳＯとは標準化である。したがって、従来やり方が曖昧なために不良や
ミスが発生していた業務の標準化を行っていくために、マニュアルを作成す
ることになる。そうすると文書量は以前より確実に増える。その点からする
と「仕事量は増える」と言えるが、不良品の手直しやクレーム処理といった
付帯業務から開放される分、「仕事量は減る」のである。

　また、クレームが減ったことで会社の信用が増すことを考慮すると、
「ＩＳＯの導入」と「仕事量の増減」は次元が異なる問題であることが分か
る。とはいうもののＩＳＯ認証取得の過程において、規定やマニュアルなど
の文書作成は、時間と労力を費やす一大活動となる。

　次に、仕事を増やさないための効果的な文書作成の方法についてポイント
を示す。

１．文書化の対象は、「その作業を誤ると、品質に影響を及ぼす可能性があ
　　るもの」に絞る

　この品質に影響を及ぼす可能性を持っている業務が品質マネジメントシス
テムであり、それを文書化すれば、品質マネジメントシステムの文書が出来
上がる。

（１）文書化すべきか否かの判断例

　生産会社では、段取りなど作業に関する指示が、日常的に行われている。
それらは口頭で行われることが多いが、指示した作業が間違って行われると
出来映えが悪くなると思われる作業や、間違っては困る場合については文書
化の対象にすればよい。

　文書化が必要のない作業とは、例えば、石炭の運搬方法のようなものであ
る。この場合、トラックで運ぼうとシャベルで運ぼうと石炭の品質が変わる
ことはない。しかし、同じ運搬でも生鮮食品となると別である。運搬の方法
により、品質が大きな影響を受ける。この場合、鮮度が落ちるだけではなく
、甚だしい時には腐ってしまうことにもなりかねない。

　＜文書の基本的な目的＞
　　ａ．文書は、実行すべき仕事を実行者に示すものであること。
　　ｂ．文書は、実行すべき仕事を承認するためのものであること。
　　ｃ．文書は、実行すべき仕事を実行計画として外部に提示するものであ
　　　　る。

　「文書化のレベル（どの程度の作業までを文書化すればよいか）」をあら
かじめ決め、基本レベルの作業までわざわざ文書にする必要はない。

　＜文書化レベルの誤った例＞
　　・機械加工の現場→旋盤や研磨盤の操作方法
　　・電気機器を製造している作業→はんだ付けの理論まで書いてある製造
　　　ライン
　　・造船所→溶接の仕方（溶接工は溶接の資格を持っている）
　　・電気設備品の生産工場→ねじ回しの使い方や工場内搬送リフトの運転
　　　の仕方

２．文書の作成は、文書化対象となる業務の担当者が行う

　文書化は、推進委員だけで行うものではなく、実際に業務に携わっている
者の中から、できる限り文書の作成能力がある者を選出し、その者と共同で
作成していくことが望ましい。ただしその場合、選出された者全員で一作業
を文書化するのではなく、いくつかの作業を割り振り、文章のたたき台を作
ってから、全員で検討した方が効率がよい。

　＜推進事務局の役割＞
　　（１）各部門の進捗状況の把握
　　（２）情報連絡
　　（３）経営者と各部署の責任者への報告
　　（４）全社共通文書の作成
　　　　　（品質マニュアル、文書管理規定、内部監査規定など）
　　（５）各部署の文書類の登録
　　（６）全般的なコーディネート
　　（７）その他、推進に関するさまざまな雑用

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（回答者：中部本部 百井）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上

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