MBA的洞察ブログ。

仕事に関して、定期的に体系化することが必要ということ。
仕事に限らず、スポーツでも遊び？でもそうですね。


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┃●┃>>>経営者・幹部必見　
┗━━━━━━━━◆　日常業務の体系化を推進しよう　◆━━━━━━━

　単にものをつくるだけ、売るだけの企業は淘汰される。ソフト、サービス
面での付加価値をつけていかなければならない。その視点に立って中小企業
をチェックしてみると、ソフト化、サービス化、システム化以前の問題点が
多く見けられる。具体的には、

　１．幹部を含めて一匹狼、バラバラ職人集団意識が強く、組織についての
　　　考え方や、その構成員としての役割認識が不十分である。

　２．自分の仕事は十分こなしているが、それらの内容は本人しか分かって
　　　いない。

　３．仕事が体系化されておらず、異動や退職によって新任者が来ても、一
　　　からやり直しである。
　
　４．無目的、無意識、惰性による仕事で毎日を過ごしており、そこには仕
　　　事内容をよくして行こうという改善意欲も不足している。

　５．そのために全般に仕事の効率化が不十分である。
　
　などである。

　したがって今大切なことは、組織運営の重要性を認識し、各人の業務をま
ず体系化し、また幹部は体系化能力を磨くことである。その体系化の主なポ
イントは次の通りである。

＜目的を明確にする＞

　何のために業務を体系化するのか。それによる期待すべき内容は何か、な
どを十分に理解しておくこと。そうでないと体系化したままで活用がなく、
無意味な作業となってしまう。また、そのやり方の着眼としては、

　・単純化、標準化、専門化（３Ｓ）
　・時系列化
　・定量化・定性化
　・重点順位化
　・相互関連化　　などが考えられる。

　消費財問屋Ａ社（年商４０億）では、新任の部課長のマネジメント能力が
不足していた。自分で売るのは上手でありプロでもあるが、自部門の掌握や
業績管理、特に日々管理が不足していた。重要な点をフォームに記入し、前
任者、上司が、チェック、アドバイスを行った。

　その結果として、各項目をチェックリスト化し幹部は毎日の出勤時からの
業務が体系化されたため、モレ、ムダ、チェック忘れなどが少なくなり、会
社としてマネジメント力が大いに向上した。

　日常が体系化、標準化されていると特に、業務遂行上のカン、コツ、ツボ、
ポイントなどが、ソフト化、サービス化に対しての突破口にもなる。問屋業
としての小売店活性化のノウハウづくりに、これらが大いに役立ったことも
ある。

　いずれにしても、まず業務は分散から統一へと、一度は集約されねばなら
ない。その意味で計画的に体系化を推進させよう。

Presented　by（株）タナベ経営
http://www.tanabekeiei.co.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Vol.218　　2004/10/22
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★次週１０月２９日は第５週にあたるため、配信はお休みさせていただきます。

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-*-　　　　　　　　　　　『　有能な経営者ほど撤退の決断が速い　』
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┗━━━━━━━━◆　日常業務の体系化を推進しよう　◆━━━━━━━

　単にものをつくるだけ、売るだけの企業は淘汰される。ソフト、サービス
面での付加価値をつけていかなければならない。その視点に立って中小企業
をチェックしてみると、ソフト化、サービス化、システム化以前の問題点が
多く見けられる。具体的には、

　１．幹部を含めて一匹狼、バラバラ職人集団意識が強く、組織についての
　　　考え方や、その構成員としての役割認識が不十分である。

　２．自分の仕事は十分こなしているが、それらの内容は本人しか分かって
　　　いない。

　３．仕事が体系化されておらず、異動や退職によって新任者が来ても、一
　　　からやり直しである。
　
　４．無目的、無意識、惰性による仕事で毎日を過ごしており、そこには仕
　　　事内容をよくして行こうという改善意欲も不足している。

　５．そのために全般に仕事の効率化が不十分である。
　
　などである。

　したがって今大切なことは、組織運営の重要性を認識し、各人の業務をま
ず体系化し、また幹部は体系化能力を磨くことである。その体系化の主なポ
イントは次の通りである。

＜目的を明確にする＞

　何のために業務を体系化するのか。それによる期待すべき内容は何か、な
どを十分に理解しておくこと。そうでないと体系化したままで活用がなく、
無意味な作業となってしまう。また、そのやり方の着眼としては、

　・単純化、標準化、専門化（３Ｓ）
　・時系列化
　・定量化・定性化
　・重点順位化
　・相互関連化　　などが考えられる。

　消費財問屋Ａ社（年商４０億）では、新任の部課長のマネジメント能力が
不足していた。自分で売るのは上手でありプロでもあるが、自部門の掌握や
業績管理、特に日々管理が不足していた。重要な点をフォームに記入し、前
任者、上司が、チェック、アドバイスを行った。

　その結果として、各項目をチェックリスト化し幹部は毎日の出勤時からの
業務が体系化されたため、モレ、ムダ、チェック忘れなどが少なくなり、会
社としてマネジメント力が大いに向上した。

　日常が体系化、標準化されていると特に、業務遂行上のカン、コツ、ツボ、
ポイントなどが、ソフト化、サービス化に対しての突破口にもなる。問屋業
としての小売店活性化のノウハウづくりに、これらが大いに役立ったことも
ある。

　いずれにしても、まず業務は分散から統一へと、一度は集約されねばなら
ない。その意味で計画的に体系化を推進させよう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上　

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◎●　　Ｗ┃ｅ┃ｅ┃ｋ┃ｌ┃ ｙ┃ Ｋ┃ｅ┃ｙ┃ｗ┃ｏ┃ｒ┃ｄ┃
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　　　　“　永遠の青年というのは絶えず過去を断絶して
　　　　　　　　　　　　　　　　未来へ向かって進むものだ。”
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┗━━━━━━━◆　有能な経営者ほど撤退の決断が速い　◆━━━━━━

　経営者にとって事業の撤退は辛いものだ。もう少し待てば環境が変わるの
ではないか、あと２〜３日したら展望が開けるような情報が入ってくるので
はないかと様々な思いが錯綜する。それを敢えて決断する人間の器がないと
いけない。
　
　有能な経営者ほど撤退の決断が速い。経営判断のなかで最も難しい撤退を
即断できるということは、通常の経営決断も速いということだ。会社の舵取
りでタイミングを失することがない。反対に無能な経営者ほど優柔不断で決
断しない。

　ところで「決断」と「決定」は、同じように使われることがある。しかし、
この両者は明らかに違う。「決定」はあらかじめの選択肢があり、そのなか
から選ぶことである。「選ぶ」ことは比較的たやすい。他方、「決断」とは、
不確定要素が多く、結論の予測が難しいが、決定しなければならないものが
対象だ。だから難しい。「決定」はできても「決断」のできない経営者が多
いのはそのためだ。

　では、撤退を「決断」する場合の判断基準はどこにあるのか。これは一概
には言えない。ただ、新規事業への進出を「決断」することを考えたら、そ
こに目安が見えてくる。新規事業の場合、採算ベースに乗る年度をどこに置
くかできまる。

　中小企業は、新規事業を手掛けた年に赤字でも、２年目にはトントンか黒
字になることが基本だ。中堅企業でも３〜５年で黒字に転じることが判断基
準になる。それを超えても赤字が続くようならその事業はやめたほうがいい。
とはいえ経営者にとって撤退の「決断」ほど辛いものはない。だが、それに
臆病であってはいけない。

　経営者というのは基本的に「リスク・テーカー」である。リスクを自ら買
って出る気概を持ち、リスクにこそ利益があると考える。撤退を潔しとしな
い人間が多いのも故のないことではあるが、しかし、いざというとき、速や
かに撤退できるかどうかも経営者に求められる器量である。

　「決断」とは不確定要素があり、結論の予測が難しい。だが決定しなけれ
ばならないものである。「損益分岐点を十分に計算しているか」「投下資本
の回収期間を計算しているか（一つの目安として中小企業で２年、大企業で
５年）」この２点は必ず「決断」の判断基準とすべきである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上


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