MBA的洞察ブログ。

タナベマネジメントレターからの抜粋

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業務改善の着眼点

　“作業”という名の仕事はない。仕事とは“目的＋作業”である。“何の
ためにやっているのか”という目的を考えて仕事に取り組まなければ、流れ
作業や前例主義に陥り業務改善などありえない。

　タナベ経営では新入社員セミナーの中で、仕事のポイントは“はたらきや
すく（働き易く）”であるとアドバイスする。“はたらきやすく”とは、

　　は　　・・・早く
　　た　　・・・正しく
　　ら　　・・・楽に
　　き　　・・・きれいに
　　やすく・・・易く

であり、常に上記のポイントで問題意識を持って仕事に取り組まなければな
らない。

　先日、定年を迎えられた優秀な工場長から印象に残る話を聞いた。「いか
に自分が楽になれるかということを考えない人に業務改善はできない」まさ
に仕事は“はたらきやすく”である。

　ここで業務改善を推進する着眼点を５つ紹介する。

　１．廃止・削減できないか
　　　例）出力しているが活用されずファイルに綴じるだけの帳票はないか

　２．見直しできないか
　　　例）部署間の非効率な業務分担を見直しできないか

　３．統一化（集約化）できないか　
　　　例）部署・拠点を越えた集中購買でコストダウンできないか

　４．標準化（マニュアル化）できないか
　　　例）「この人しかできない」という仕事を誰でもできるようにできな
　　　　　いか

　５．自動化できないか
　　　例）システムの導入で大幅な生産性の向上が望めないか

　また、業務改善を全社的プロジェクトとして取り組む際の進め方としては、

　　ＳＴＥＰ１　――　全社的な視野で取り組めるよう、様々な部署・役職
　　　　　　　　　　　にてメンバーを構成する（プロジェクトリーダーを
　　　　　　　　　　　優秀な幹部とすること。また、経営者が積極的に関
　　　　　　　　　　　与することが望ましい）

　　ＳＴＥＰ２　――　メンバーにて“業務改善後のあるべき姿”を仮説す
　　　　　　　　　　　ること（これが無ければ場当たり的な改善になりか
　　　　　　　　　　　ねない）

　　ＳＴＥＰ３　――　仮説を基に現場の意見を取り入れ現状を把握する
　　　　　　　　　　　（定量的に調査することも必要）

　　ＳＴＥＰ４　――　現状把握を受け、仮説の検証を行い“業務改善後の
　　　　　　　　　　　あるべき姿”を決定する。

　　ＳＴＥＰ５　――　スケジュールを立て業務改善を実施していく。同時
　　　　　　　　　　　にマニュアル化も行ってく。

　言うまでもなく、ＳＴＥＰ５の実施がもっとも困難であり、やり切るには
リーダー・メンバーの推進力とやはり“経営者の姿勢”が必要である。
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仕事＝目的＋作業、ということを頭に入れて日々仕事したい。
  

PRESIDENT NEWS（メールマガジン）から

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１．死ぬまでにやりたい「１００のリスト」――editor's letter

「自分が死ぬまでに、やってみたいと思うことを１００個書き出して、
それをリストにしたものを、私はときどき取り出して眺めています。
　そうすうると、自分がやりたいと思うことのほうへ、自分が幸せを
感じることのほうへ、人生が動いていきます」――。
　何年前のことだったか、Ｊ-ＷＡＶＥのナビゲーター、ロバート・
ハリス氏が、そんな話をされていた。
　とても素晴らしいアイデアだと思い、さっそく実践してみた。
　一週間ほど、行き帰りの電車の中で、風呂の中で、ときには仕事中
に、自分がやりたいことを考えた。ところが、３０個を過ぎたあたり
で行き詰まってしまった。
　　　　　　　　　　　　　　＊
「冬ソナ」ブームで舞い上がったオバサンたちが、生ヨン様をひとめ
見ようと空港やホテルへ押しかける、ドラマのロケ地を訪れる、純愛
に思いを馳せる・・・。
「そんなことしてるヒマとカネがあったらさあ、何かほかにやれるこ
とあるんじゃないの」
　と、つぶやいたのは、きっと私だけではなかろう。
　しかし、である。
　何事につけ「すぐその気になれる」ということが、実は人生に広が
りをもたらすキーワードなのかもしれない。
　それこそ、「他人の批判をしているヒマがあったら、自分で何か楽
しいことを見つけてみろよ」なのだろう。
　　　　　　　　　　　　　　＊
　１２月２７日（月）に発売する弊誌特集「『３６５日』の達人」で、
ハリス氏は、「人生の１００のリスト」と出合ったエピソードや、リ
ストのつくり方、生かし方、つき合い方について、先輩として、ご自
身のリストを紹介しながら、とても丁寧にアドバイスしてくれている。
　それを読んだ今は、１００のリストを最後までつくれそうな気がし
ている。

　　　　　　　　　　　　　　　　プレジデント編集部　稲本進一

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１００個書き出すというのは大変なのではないか？

だが書き出すという行為をすることで、いつでも思い出すことができる。
最近思うのは人間は物忘れが激しい、ということだ。
ブログは備忘録になるので、ときどき自分のブログをGoogleで検索して昔の記事を引っ張り出すことがある。  

メールマガジン【中国若きビジネスエリート達の素顔】から

「自分が人を呼べる人間でないと、人脈には頼れない」  続きを読む

AllAboutのメールマガジンから。
数字に意味があるか疑問ですが
この3億円をどう解釈すればよいのでしょうか。

■01：フリーターvs正社員の生涯収入格差は3億！(401kと将来設計）

フリーターと正社員。一生を比較してみたらその差はいくらになるか！？ 実は
なんと3億円なんだそうです。その内訳は？
http://allabout.co.jp/finance/401k/closeup/CU20041013A/index.htm?NLV=AL000002-199

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日経レストランONLINEマガジンから。

数字のマジックについての話です。

なるほど予算を作るときに掛け算は多用しますが要注意ですね。


【編集長より】-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=
楽天社長がとらわれた“数字のトリック”
掛け算ではなく足し算の発想で経営を
-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=
　新球団の設立を表明して話題を集めている楽天の三木谷浩史社長が、新聞のインタ
ビューで、本業であるインターネット仮想商店の売り上げ予測を聞かれてこう答えて
います。「今年の売上高は約160億円ですが、将来の売り上げ目標は4兆円です。仮に
パソコンが使える人口の半分、つまり4000万人が楽天の顧客となり、単価1000円で年
間に10回買ってもらえれば、それで４兆円になります」。この話を聞いて、思わず
「三木谷社長も“数字のトリック”にとらわれてしまったんだなあ」と思ってしまい
ました。

　この手の話は、どの業界に限らず拡大志向の企業経営者の口から必ず出てきます。
もちろん外食産業も例外ではありません。かつて日本マクドナルドが成長路線をひた
走っていた頃、当時の藤田田社長は「外食産業はどんな大きな企業でもシェアが数
パーセントに満たない。仮に日本マクドナルドが5％のシェアを獲っただけで1兆円企
業になれる」と豪語していました。最近もある居酒屋チェーンの経営者が「10年後に
5000億円の売り上げを目指す」と話していました。「年間1億円売り上げる店舗を
5000店展開すれば実現できる」というのがその根拠です。

　こうした話はいずれも「掛け算」を根拠にしているのが特徴です。藤田社長は、当
時、マクドナルドの店舗には1年に13億1800万人の来店者が訪れ、12億4700万個のハ
ンバーガーを売っていました。仮に客価格を10円引き上げるだけで、130億円の増収
になります。大きな数字になればなるほど、“期待値”を掛けていけば簡単に目標が
達成できるように見えるものです。実際に日本マクドナルドの売上高は4年前の4300
億円をピークに低迷を続けているように、机上の計算どおりには行かないのが世の常
です。

　なぜ、こうした計算が現実から乖離するかというと、将来の景気がどうなるかわか
らないというだけでなく、企業の思惑通りに消費者が動いてくれない時代になってい
るからです。これまでのように、企業が顧客を囲い込み、自社に有利な情報だけ流し
て商品を売りつけ、利益を得られた時代は終わりました。顧客がマーケットの中心に
なると、大きな組織ほどむしろ不利に働きます。規模は小さくてもきめ細かなサービ
スを提供できるところが勝つのです。

　掛け算で規模を拡大すればするほど、きめ細かなサービスが実現しにくくなりま
す。楽天の三木谷社長が言う「単価1000円で年間10回買ってもらう」という目標が、
簡単なように見えてとてつもなく高いハードルであることは、お客に年に数回来ても
らうだけでも苦労している飲食店経営者であれば実感できるはずです。経営とは、一
人ひとりの顧客を大事にしながら結果的に売り上げが伸びていくもので、掛け算では
なく足し算の発想で取り組むべきものではないでしょうか。

　もう一つ、数字のトリックをご紹介しましょう。窓口が1つだけで平均6人の行列が
できていたとします。そこで窓口を2つに増やしたらどうなるでしょうか？　「3人ず
つの行列が2列できる」と答えてしまいそうですが、現実にはたいてい行列はなく
なってしまうそうです。「行列の理論」と言われるもので、人が訪れるペースにはム
ラがあるため、窓口の処理能力がこの時間差に助けられてうまくこなせるようになる
というわけです。

　よく「今の店で予約を断る客が多いので、もう一店作った」という話を聞きます
が、客数が２倍になるどころか、一号店のお客まで減ってしまったというケースもよ
くあるようです。お客は「予約の取りにくい繁盛店に苦労して行く」ことに価値を感
じていて、簡単に行けるようになると急に興味が醒めてしまうのでしょう。夢は夢と
して大事にすべきですが、その根拠となる数字の計算は、少し引き算するくらいが
ちょうどいいのかもしれません。
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タナベマネージメントレターから。

「伝書鳩幹部」という表現は面白い。

スタッフサービスのＣＭを思い出すようである。



┏━┓
┃●┃>>>マネジメント・ＥＹＥ　
┗━━━━━━━━━◆　正しい危機感とはなにか　◆━━━━━━━━━

　経営環境が厳しく、ピンチのときに会社役員・幹部が「危機感」を共有し
ているかと言えばそうでもない。中小企業や中堅企業のなかには、会社が赤
字なのか黒字なのか、経営状況にあまり関心を示さない幹部が少なくない。

　「危機感」を持って仕事をしているとは思えないのだ。この手の幹部は新
しい施策を実行するとき「それは難しい」「無理ですよ」と決まって“でき
ない発想”をする。そして「できない理由」を並べる。これがいくらでも出
てくるのである。

　しかし、問い詰めると「できない」のではなく本人が「やりたくない」こ
とがわかる。また、新しい施策を具体化するときなど会議では「わかりまし
た。やりましょう」と言いながら、絶対にやらない幹部がいる。

　責められると「すみません。やっておきます」と言う。だが、やらない。
実際にこのパターンが多い。表向きの対応はよいが、実行が伴わない。あれ
だけ“やる”と言っておきながらやらないのは、何かやれない理由があるの
ではないかと思うほどである。

　経営トップが「要するにこの男はやりたくないんだ」と気がついたときに
は、もう遅すぎたというケースはいくらでもある。

　８割の会社が赤字に喘いでいる。この苦境を乗り切るためには役員・幹部
の協力が不可欠なのに、なにもやっていない。会社が厳しい状況にあるのを
本当に理解しているのか、思わず勘ぐってみたくもなる。ところが本人はい
たって真面目で、向上心もある。斜に構えているわけでもない。人の話も素
直に耳を傾ける。表向きには欠陥人間には見えないのである。

　この手の幹部に共通するのは、「社長がこう言っている」とトップの名を
借りて部下を指導するところだ。「伝書鳩幹部」で、要するに本人に自信が
ない。その方が安心感がある。見ているのは上の人間のみである。

　こういう時、経営トップは「あれほど会社が大変なことを口酸っぱくして
言っているのに・・・」とぼやく。だが、これはトップにも責任がある。
「正しい危機感」の持ち方を浸透させていないからだ。

　ピンチをチャンスに変える根源は「正しい危機感」にある。勝ち組み企業
と負け組み企業を比較すると「社内での危機感の浸透度」で大きな差がある
のである。「危機感」とは「攻め」とワンセットのものだ。

　「攻め７割」「守り３割」は経営の基本であり、その「攻める」ための起
点となるのが「正しい危機感」である。

　「正しい危機感」とは解決への道筋を持った危機感である。それには「現
状否定と向上意欲」が前提となり、経営者あるいは経営幹部が常に「攻めの
姿勢」「攻めの意識」を忘れないことが大事になる。この要素があって、初
めて解決への道筋は描かれる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  続きを読む

メールマガジンJapan　Business Newsから

個人のブログの連携が、大きな世論を作り出すという話。


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大企業では、決算発表があって初めて自社の決算を知ることになる。これは、前の会社で経験したことです。結果を変えようがないので、社員のモチベーションは低い。
逆に毎月決算してその数字を全社員が知っている。
こういう会社であれば社員のモチベーションは高く、問題の気づきも早く施策も打ちやすいはずだ。  続きを読む

大前研一氏が配信するニュース解説です。
この方のパワーや先見性は衰えることを知らないようです。  続きを読む

【タナベ　マネジメントレターから】

　問題解決型のセールスを育成する第一歩は、相手が人間であることを前提に経験科学として日常活動をノウハウ化することから始まる。

　例えば、経験科学として次のようなものがある。
　ａ．伝達の度合いは、視覚８５％・聴覚１０％・触覚２％・臭覚１.５％・味覚１.５％。

　ｂ．□・○・△を同じ数だけ並べた場合、人が最も反応するのは「○」で
あり、認知率が高い。武器を待たない人間が、他の生き物から身を守るには、相手を先に見つけることが必要であったため、相手の目の光を先に見つけ
る能力が研ぎ澄まされた。この光がまさしく「○」なのである。

　ｃ．人間の怒り曲線は瞬時に上昇し、一定の時間が経過すれば急減する。
だからクレーム対応は、まず出向いてお詫びから始めなければならない。怒りが上昇している時に、言い訳や不遜な対応をすれば、さらに怒りが増大す
る。

　ｄ．商談の際、興味を持って話を聞いている時は体が前に乗り出すし、興味がなければ後ろに重心が傾く。
　

セールスを科学的に見ることが難しいとは思うが、上記のＡ〜Ｄを見てなるほどと思った。セールス自体が科学的であるということではなく、科学的にセールスを見つめなおすことが重要なのではないかと思う。  続きを読む

Geobytesという面白いサイト。実験で左のメニューに導入してみました。ユーザーがアクセスするとIPアドレスからエリアを割り出し、表示するという仕組み。同じ考え方で表示するページを変えたりかも可能です。すごい！でも何回かに１回広告がはいって勝手にページに飛ばされるようです。  続きを読む

職業紹介といっても２種類ある。キャリアアップを目指しての転職と、失業からの職探し、再就職である。
前者については、ビジネスとして市場が大きくなりつつあるが、後者も国が支援するということでビジネスになりそうだ。
フリーターから中高年まで年齢が幅広く、ビジネスにするには若干時間がかかりそうだが、うまいビジネスモデルをつくれれば市場規模も大きいと思う。私のイメージだと単なる職のマッチングではなく、ある程度のトレーニングが必要で、トレーニング＋職紹介で数年後には社会的な認知も高まると想像する。  続きを読む

今日の雑学は、息の長いメールマガジンである。今回きになった記事は、
●物価統計調査
http://www.stat.go.jp/data/zenbutu/2002/040409/1.htm
ネット販売は店頭販売より１割以上安いと。

私もデジタル系の買い物では、価格コムで価格をチェックしてから店頭で商品を見ますが、あまりにも価格差がある場合には、ネットで買っちゃいますね。

  続きを読む

海外のインターネット事情を分析してマーケティングに生かそうというマガジン。分析が細かいので参考になります。  続きを読む

かなり文字数が多いメルマガですが・・・（笑）
件名が素晴らしいため、会員を3万人も獲得しているのでは？と思います。
このメルマガの件名の通り私も、営業マンは断ることを覚えるべきだと思います。
私の周りを見ても、お客に押し込まれて、にっちもさっちもいかない営業ややる気がないお客に月待っている効率の悪い営業がいます。
  続きを読む

タナベ経営が配信しているメールマガジン。
さすが企業がつくっているだけあって、中身がよく整理されています。
科学的に経営するという視点が徹底されていると思います。  続きを読む

若者が新聞を読まなくなったといわれて久しいですが、インターネットが発達して、Ｙａｈｏｏ！ニュースで全てが済んでしまう時代ではしょうがないことでもあります。

ただニュースにたいして、
●自分はどう思うか、考えるか
●他の人はどう思うか、考えるか
といった差異を常に求めていると
情報感度は鋭くなるとお思います。

そういう意味でのお薦めマガジンです。  続きを読む

昔からあるマガジンみたいですが、配信頻度も多く、コンテンツも面白いので紹介します。タイトルは「社長」ですが、社長でなくてもじっくり読める内容になっているのでチェックしてみてください。

結構、本の紹介が多いですが社長業というものも
常に新しい情報が必要ということですね。  続きを読む

私は１日１００件以上のメルマガをチェックしている。結構メルマガオタクである。そのオタク的な視点で私が気になったメルマガを紹介していこうと思う。

●JMM
村上龍が編集長の、知名度の高いメルマガである。
ただコンテンツ量が多いので、すべてをチェックしている人は少ないのでは・・・

今回は、最新号の紹介だが、育児の問題を扱っていて面白い。私も土日は子供を連れてベビーカーであちこちするのだが、日本は階段が多くて非常に大変だ。最寄の駅は、エスカレーターがなく階段のみなので女性ではベビーカーを持って階段上るのは不可能だ。徐々に改善されていきているとはいえ、大きな問題だと思う。  続きを読む